Coaching Berlin Report

eine Matrixorganisation in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

03.03.10 (Management, Strategisches Personalmanagement)

Die systematische Gestaltung und Organisation von Verfahrensabläufen, Kommunikationsschleifen und Verantwortlichkeiten ist gerade für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von entscheidender Bedeutung. Gerade KMU verfügen häufig nicht über die Ressourcen, fehlerhafte bzw. fehler- und somit kostenverursachende Strukturprobleme zu kompensieren.

Anhand eines Beispiels soll folgend die Kombination einer klassischen Hierarchiestruktur mit der Matrixorganisation dargestellt werden. Das Beispiel resultiert aus einer Organisationsentwicklung, die wir als FreiRaum-Beratung für ein mittleres Unternehmen ohne Interessenvertretung durchgeführt haben. Der Hinweis auf die Abwesenheit einer Interessenvertretung ist an dieser Stelle wichtig, da ansonsten deren Einflussbereiche auf die Unternehmenspolitik oder auf die strategische Ausrichtung in der Organisation berücksichtigt und folglich dargestellt werden müssten.

In der folgenden Abbildung ist das Organigramm des Unternehmens (Projektmanagementagentur) mit den Aufgaben der einzelnen Hierachieebenen und Funktionsbereiche und die jeweiligen Funktionsbarometer (Einfluss auf die normative Unternehmenspolitik, die strategische Ausgestaltung und die operative Umsetzung) dargestellt. Auf die Angaben der Personenanzahl wird verzichtet. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt 53 Personen.

strategische Personalentwicklung

Um ein aussagekräftiges Organigramm erstellen und vor allem mit diesem arbeiten zu können und die oben genannten Verfahrensabläufe, Kommunikationsschleifen und Verantwortlichkeiten in der Praxis gestalten, überwachen und ggf. nachsteuern zu können, umfasst das Organigramm folgende Funktionsbereiche:

Organisationsentwicklung

Wie man bereits in der Abbildung erkennt, konnte durch die Oranisationsentwicklung sowohl eine Hierarchiestruktur (von der Geschäftsführung abfallend bis zu den Projektassistenten) als auch eine Matrixstruktur (zwischen den Abteilungen und vor allem durch die bereichsübergreifenden Funktionen des Qualitätsmanagements, des Vertriebs und der Kostenstelle) realisiert werden. Dies hat zur Folge, dass auf der einen Seite sowohl die Vorteile der effektiven Prinzipien der Hierarchie als auch die effizienten (Aus-)Gestaltungsprinzipien des Qualitätsmanagements, des Vertriebs und der Kostenlegung genutzt werden können. Das heißt, die unternehmenspolitischen Entscheidungen können im Großen und Ganzen im Top-Down-Prinzip das Unternehmen durchströhmen und auf der anderen Seite können im Buttom-Up-Prinzip fruchtbare Umsetzungserkenntnisse erkannt, gefördert und ins gesamte Unternehmen transferiert werden.

Teamentwicklung

Betrachtet man beispielhaft den Hierachieverlauf und die Funktionsbarometer von der Geschäftsführung über das mittlere Management bis hin zu den Führungskräften der einzelnen Bereiche, können die unterschiedlichen Schwerpunkte leicht erkannt werden.

Die Aufgaben der Geschäftsführung sind die Normierung, die Ausrichtung und die Steuerung der Ressourcen (immaterielle (z.B. Leitbild), materielle (z.B. Produktionsmittel), finanzielle (z.B. Investmentkapital), personelle (z.B. Personaleinsatz), organisationale (z.B. Politiken) im Unternehmen. Die Geschäftsführung hat somit überaus großen unternehmenspolitischen Einfluss und die Verantwortung für die normative und strategische Ausrichtung des Unternehmens.

Das mittlere Management ist das Bindeglied zwischen der Unternehmenspolitik und der Produktion bzw. im vorliegenden Falle der Projektarbeit. Die Aufgaben des mittleren Managements sind die Vernetzung, die Transferleistung und das Controlling der Unternehmensziele in den unterschiedlichen Abteilungen. Somit hat das mittlere Management bereits großen Einfluss auf die operativen Bereiche, verfügt jedoch ebenfalls über großen Einfluss auf die strategische und durch die Nähe zur Geschäftsführung auf die normative Ausrichtung.

Den Führungskräften der unterschiedlichen Abteilungen obliegt die Aufgabe der Steuerung des Personal- und Ressourceneinsatzes im Kontext zu erzielender Leistungen im Projektalltag. Im Kern ihrer Funktion steht die strategische Ausrichtung und Gestaltung der operativen Umsetzung ihrer Mitarbeiter. Gleichwohl bestehen ohne Zweifel Rückkopplungsschleifen auf die Unternehmenspolitik – vor allem in Veränderungs- und Optimierungsfragen der Ressourcenzuteilung.

Auf die Beschreibung der Projektmanager und Projektassistenzen sei an dieser Stelle verzichtet, obgleich es ersichtlich ist, dass je niedriger die Hierarchiestufe eines Beschäftigten ist, desto geringer sind die normativen und strategischen Funktionsaufträge.

Führungskräfteentwicklung

Der Reiz und der Nutzen von Matrixstrukturen liegt darin, dass durch sie die mit Hierarchieverläufen verbundenen Kommunikationshürden und -blockaden überwunden werden können, da sie als Rückkopplungsschleifen über alle Funktionseinheiten im Unternehmen hinweg fungieren.

Gerade das Qualitätsmanagement, der Vertrieb und das interne Kosten- / Rechnungswesen sorgen in ihren jeweiligen Funktionen für eine flächendeckende Vernetzung, Steuerung und Umsetzung einheitlicher Standards in der Projektarbeit und folglich in der gesamten Unternehmensstrategie und -entwicklung. Durch die Zirkularität, die durch die Matrixstruktur ermöglicht wird, ist es innerhalb des Unternehmens möglich, sowohl im Top-Down-Prinzip als auch im Buttom-Up-Prinzip Verfahrensabläufe und Kommunikationsschleifen zu ermöglichen.

Als Matrixinstanzen konzentrieren wir uns grundsätzlich nach Voraussetzung auf das Qualitätsmanagement, den Vertrieb und das interne Rechnungswesen. Durch das Qualitätsmanagement können in kürzester Zeit flächendeckend im Unternehmen erfolgserprobte Standards aus der eigenen Praxis implementiert werden. Durch die Vernetzung mit dem Vertrieb erhalten interne Unternehmensabläufe einen direkten Bezug zum Kundenauftrag und können sich somit an den Marktanforderungen orientieren. Das Rechnungswesen bzw. die Kostenstelle als Matrixinstanz ermöglicht im Prozess den Ressourcenrahmen zu überwachen und an gegebener Stelle zur Sparsamkeit oder zur Investition anzuregen.

Wie man aus dem Organigramm ersehen kann, sind die Matrixinstanzen seperate Funktionseinheiten unter Schirmherrschaft der Geschäftsführung und des mittleren Managements, da sie als Multiplikatoren nachhaltigen Einfluss sowohl auf die normativen als auch strategischen Prozesse im Unternehmen innehaben. Vor allem das Qualitätsmanagement kann seine gesamte Kompetenz nur entfalten, wenn es den Führungskräften im Unternehmen gleichgesetzt ist.

Qualitätsmanagement

Abschließend sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Ausrichtung und (Re-)Strukturierung eines Unternehmens grundsätzlich auch einen Kulturwechsel darstellt. Dadurch gilt es diese Prozesse sehr systematisch umzusetzen und folgende Stufen zu berücksichtigen:

  1. Initialisierung des Vorhabens durch offene und zielgerichtete Kommunikation,
  2. Sensibilisierung der Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens,
  3. Aktivierung der Führungskräfte, das Projekt motivational mitzugestalten und mitzutragen,
  4. Qualifizierung aller notwendigen Akteure (inbegriffen möglicher Interessenvertretungen),
  5. Strukturierung organisationaler Verhältnisse im Organisationsentwicklungsprozess mit dem Ziel eines sinnvollen, verstehbaren und vor allem handhabbaren Organigramms und
  6. Optimierung, d.h. sowohl die Bereitschaft, die Kompetenzen als auch die Strukturen des Unternehmens so auszuformen, dass ein stetiger Lernprozess des Systems möglich ist.


Berlin, 03.03.2010

Mit besten Grüßen
Stefan Missal

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3 Kommentare

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