Coaching Berlin Report

Wachstumsorientiertes Beschwerdemanagement

10.02.08 (Coaching, Training & Co., Management, Strategisches Personalmanagement)

Wachstumsorientiertes Beschwerdemanagement
Ein jahrelanges Tabu wird zur Quelle von Verbesserung.

Die Thematisierung von Beschwerden ist einer der sensibelsten, schwierigsten aber auch Erfolg bringendsten Bereiche für Organisations- und Personalentwickler.

Auf der einen Seite sind Beschwerden mit einer Fülle von Gefühlen, Vorurteilen und Vermeidungsstrategien von allen Seiten her besetzt. Auf der anderen Seite bietet ein fundiertes Beschwerdemanagement die Möglichkeit, Potentiale in einem Unternehmen, ob in der Belegschaft oder auch in der Marktpräsenz, schnellst möglich aufzudecken und zu fördern.

Grundlegend ist nur eine Voraussetzung: Beschwerden müssen ihre negative Identität verlieren.

Was bedeutet das?

Es bedeutet auf gar keinen Fall, dass man ein Beschwerdemanagement ‚nur‘ unter einem anderen Namen im Unternehmen einführt. Es bedeutet allerdings auch nicht, dass man die Beschwerde als einen Prozess versteht, in dem die einzelnen Etappen – von der Annahme bis zur Reaktion – so reibungslos und technokratisch wie möglich organisiert werden.

Ein auf Wachstum orientiertes Beschwerdemanagement ist nicht darauf ausgerichtet, die eingehende Beschwerde so sorgfältig wie möglich zu bearbeiten, um als Ziel die Sanktion so zeitnah und punktgenau wie möglich wirken und die Auftretenswahrscheinlichkeit für Beschwerden sinken zu lassen.

Ein funktionales, auf Wachstum orientiertes Beschwerdemanagement lebt von den Beschwerden. Die Beschwerden zeigen die Grenzen auf, in denen das Unternehmen im Stande ist, sich an verändernde innere wie äußere Bedingungen anzupassen. Die Beschwerde ist nicht das zu vermeidende Übel, sondern der notwendige und hilfreiche Wegweiser für die Steuerung der Unternehmensentwicklung.

Wie schafft man eine neue Identität der Beschwerde?

Ein wachstumsorientiertes Beschwerdemanagement ist nicht ad hoc einzuführen, sondern ein grundlegend vertrauensvoller Prozess von Seiten der Unternehmensführung als auch der Personalentwickler.

Eine überstürzte und unreflektierte Implementierung eines Beschwerdemanagements, auch unter neuem Namen, wird dazu führen, dass die alten Gefühle, Vorurteile und Vermeidungsstrategien im Unternehmen übernommen und die Beschwerden zurückgehalten werden. Das Management ist blind, auf welchen Potentialen sich das Unternehmen entwickeln kann.

Die neue Identität der Beschwerde kann nur erreicht werden, wenn sie von den Mitarbeitern und vor allem den Personalentwicklern selbst als ein mögliches Instrument zur Verbesserung erlebt wird.

Es ist notwendig, nicht nur auf der Projektebene stehen zu bleiben, die Beschwerde in der Unternehmenskommunikation umzudeuten, sondern die Mitarbeiter und Führungskräfte so zu schulen, dass der Prozess des Beschwerdemanagements als ein

  • sinnvoller,
  • nachvollziehbarer,
  • handhabbarer und
  • vor allem emotional befriedigender Bestandteil der täglichen Arbeit wird.

Um dies erreichen zu können, muss die Team- & Führungskräfteentwicklung vor und innerhalb eines Beschwerdemanagements so konzipiert sein, dass sich die Mitarbeiter der neuen Herausforderung in einem erlebniszentrierten Prozess annähern können:

  1. Die Mitarbeiter müssen in die Leitbildentwicklung des Beschwerdemanagements einbezogen werden.
  2. Die Mitarbeiter müssen in den Strategien des Beschwerdemanagements grundlegend geschult werden.
  3. Den Mitarbeitern muss der Gestaltungsrahmen und eine professionelle Begleitung aktiv dargeboten werden, die vorhandenen und entstehenden Gefühle, Vorurteile und Vermeidungsstrategien aufdecken und reflektieren zu können.
  4. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit erhalten, die neuen Erkenntnisse in konkreten Verhaltens- und Verfahrensweisen einüben und unter professioneller Begleitung reflektieren zu können.

Im Grundverständnis eines wachstumorientierten Beschwerdemanagements sind Fehler nützlich, aber nur solange, wie man sie schnellst möglich als Beschwerde analysieren und den Steuerungsprozess der Unternehmensentwicklung an ihnen ausrichten kann.

In diesem Sinne ist das Schöne an in Beschwerden mündenden Fehlern: man muss sie nicht zweimal machen.

Analysiert man die Fehlertypen in defizit- und sanktionsorientierten Beschwerdemanagements, so stellt man fest, dass es immer die gleichen Fehlertypen sind, die auftauchen. Und sie werden so lange auftauchen, bis die in ihnen steckende Botschaft gehört wird.

Abschließend gilt zu sagen:

„Einen Fehler machen und ihn nicht korrigieren – das erst heißt wirklich einen Fehler machen.“

(Konfuzius (551-479 v.Chr.))

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