Coaching Berlin Report

„… nicht schwarz, nicht weiß und dann noch ungesichert…“ – Bedürfnisorientierte Personalführung zum Abbau von Angst.

24.08.11 (Coaching, Training & Co., Strategisches Personalmanagement)

Obgleich aufgrund der verschiedenen und häufig kontrovers diskutierten Designs durchgesführter Studien der Zusammenhang zwischen Angst und Leistung nicht einheitlich beschrieben wird, so ist sich die Wissenschaft schon überwiegend darin einig , dass die (frühen) Annahmen der Drive-Theorie – d.h. die Leistung steigt linear mit dem Grad der Angst an – nicht mehr 1:1 für das Verständnis von Fördermöglichkeiten von Beschäftigten herangezogen werden kann.

Gleichwohl muss betont werden, dass physiologische Phänomene (und auch deren Aktivierung muss als Leistung betrachtet werden) tatsächlich in ihrer Intensität mit Erregungszuständen zusammenhängen. Auch fördert Angst in Krisensituationen die pysiologische und psychologische Agilität. Ein Sachverhalt, der für Momente der Gefahr, in denen schnell und/oder über das eigene Normale hinweg gehandelt werden muss, leicht nachzuvollziehen ist.

Punkt um kann man als Ausgangsbasis für den folgenden Beitrag kurz festhalten: „Angst fördert auf Dauer keine Leistung.“

Ein m.E. wichtiges Verständnis für Führungskräfte ist es, den Zusammenhang – auch wenn er vereinfacht ist – zwischen Angst und Leistung als umgekehrtes „U“ bzw. im Sinne der Gauß`schen Normalverteilung zu verstehen. In diesem Sinne ist die Leistung (als Ergebnis von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft) sowohl im minimalen als auch im maximalen emotionalen Angstbereich schwach ausgeprägt.  Das größte Leistungsniveau bzw. den weitesten Leistungsbereich finden wir im Mittel des Angst- bzw. Erregungskontinuums. Angst lässt sich der Einfachheit halber als negatives Grundgefühl des Verlusten bzw. der Verunsicherung bis hin zur existenziellen Bedrohung definieren, das die Energie für Verhalten liefert.

Führung und Angst

Schon aus dieser Perspektive können Führungskräfte nicht einfach zwischen „Schwarz“ oder „Weiß“ entscheiden bzw. entweder mit oder ohne Aktivierung führen.

Angst ist – jedoch nicht im negativen Sinne – eine wichtige, jedoch sensibel einzusetzende Voraussetzung für die Motivation zum Handeln.

Festzuhalten ist, dass im Führungskontext die Angst in zweierlei Hinsichten eine wichtige Rolle spielt. Auf der einen Seite motivieren Führungskräfte mit Aussichten auf mögliche Sanktionen, die angsterzeugend sind. Auf der anderen Seite motivieren Führungkräfte mit Aussichten auf mögliche Belohnungen, wobei die immantente Inaussichtstellung eines möglichen Verlustes der Belohnungen bei Nichterreichung des vereinbarten Ziels ebenfalls (Verlust-)Ängste auslöst.

Einfach nachzuvollziehen ist, dass wenn man nicht aktiviert wird, schlichtweg auch die Energie für die Anstrengung „des sich zu verhalten“ fehlt. Gleichwohl mündet eine Überaktivierung durch Angst darin, dass die Energie in kontraproduktives Verhalten – wie z.B. Verkrampfen, Flucht oder Aggression – mündet.

Demnach gilt es, nicht den einfachen Weg des „entweder oder“ zu gehen, sondern den energetischen Bereich eines jeden Beschäftigten mit Angeboten herauszufinden, in dem konstruktives Verhalten die Folge ist.

Führen muss somit ein emotionales, d.h. bedürfniserzeugenes bzw. vermeidungsaktivierendes Gestalten von Seiten der Führungskraft sein.

Ebenso wie beim Themenbereich „Angst und Führung“ nicht einfach auf Pauschalstrategien (völlige Konfrontationsvermeidung vs. Führung durch existenzielle Bedrohung) gesetzt werden kann, so gilt es sich im Führungskontext einzugestehen, dass Führungskräfte nur Annahmen über ihre Mitarbeiter haben.

Dieses sich verändernde Selbstverständnis ist ein notwendiger Schritt, da sich auch die Anforderungen in der Arbeitswelt gravierend ändern. Auf der einen Seite individualisieren und emanzipieren sich Beschäftigte zunehmend und stellen aktiv ihre Wünsche und Erwartungen zur Diskussion. Auf der anderen Seite reichen Pauschalstrategien in der zunehmend komplexer werdenden Arbeitswelt nicht mehr aus und Unternehmen sind auf die Heterogenität in ihrer Belegschaft angewiesen, die es durch Führungskräfte zu katalysieren, zu fördern und abzuschöpfen gilt.

Obgleich sich die Aussage: „Wer nur Annahmen hat, muss fragen.“ als einfach umzusetzen anhört, so stellt sie meiner Erfahrung nach eine große Herausforderung in der Führungskräfteentwicklung dar, da häufig sich nicht nur die einzelne Führungskraft, sondern die ganze Führungs- / Unternehmenskultur wandeln muss.

Ein schönes Bild stammt von einem Coachee, der sagte, „dass es doch gut sei, auf viele Sichtweisen zurückzugreifen, wenn die eigene nur zur Blindheit führt.“ Gleichwohl betonte der selbe Coachee, dass wohl darin gerade für Führungskräfte die größte Hürde bestehe, sich als „Maß der Dinge zurückzunehmen“.

Führung durch Fragen

Das Konzept „Führen durch Fragen“ zielt jedoch nicht nur darauf ab, dass ich als Führungkraft meine eigenen Verständnis- / Wissenslücken durch Nachfragen schließe. Durch Anwendung dieses aktivierenden Tools ist es im Gegensatz des Führens im Sinne eines (tayloristischen) An- und Einweisens möglich, die Mitarbeiter nicht nur für die gewünschte Handlung zu befähigen, sondern ein gemeinschaftliches Verständnis für den Handlungsauftrag zu wecken und den übergeordneten Sinn der Anforderung für das Unternehmen und schlussendlich für den einzelnen Beschäftigten darzulegen.

Durch die Auseinandersetzung mit dem Zusammenhang zwischen Angst und Leistung und dem Konzept der „Führung durch Fragen“ hoffe ich, eine Idee gesetzt zu haben, wieso die besten Führungsstrategien keine Pauschalantworten sind.

Meines Erachtens kommen die besten Antworten immer von demjenigen, der die Frage gestellt hat.  Führung bedeutet demnach, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es gestatten, dass Fragen ohne Angst gestellt werden können und es sich lohnt, diese auch noch zu beantworten.

 Mit besten Grüßen
Stefan Missal

 

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